การจัดการห่วงโซ่อุปทานและโลจิสติกการสอบ

คำถามที่ 1: กดและดึงกลยุทธ์โซ่อุปทานและส่วนกลาง VS กลยุทธ์การกระจายอำนาจ

) MBD ควรพิจารณาการดำเนินการผลักดันกลยุทธ์ดึง นี้เป็นเพราะ บริษัท อยู่ในตำแหน่งดังกล่าวที่เป็นความต้องการที่จะแจ้งให้ผู้ค้าปลีกหนังสืออีกเล่มที่เกี่ยวกับการบริการที่จะนำเสนอจึงจำเป็นที่จะต้องผลักดันกลยุทธ์ อย่างไรก็ตามในการสั่งซื้อเพื่อลดความไม่แน่นอนของความต้องการของ บริษัท สามารถเฉพาะการส่งมอบหนังสือที่ได้รับการร้องขอสำหรับผู้ค้าปลีก (แฮร์ริสัน, Hau & Neale, 2005)

เพื่อที่จะจัดการกับการผลักดันด้านของกลยุทธ์การกระจายของพวกเขา, บริษัท ควรจะลงทุนในจำนวนมากของการโฆษณาเพื่อจำหน่ายหนังสือรายย่อย นอกจากนี้ยังต้องคาดการณ์ของปัญหาในระยะยาวมีผลกระทบต่อ บริษัท ด้านบนของที่มันจำเป็นจะต้องมีการตรวจสอบคำสั่งซื้อทั้งหมดที่ผ่านมาที่ทำโดยลูกค้าในเรื่องเกี่ยวกับคลังสินค้าบางอย่างเพื่อที่จะเข้าใจวิธีการที่ความต้องการรูปแบบการทำงาน นอกจากนี้ยังจะหมายความว่า บริษัท จะต้องมีกระบวนการผลิตที่มีขนาดใหญ่และความปลอดภัยหุ้นขนาดใหญ่เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า

อย่างไรก็ตามในการสั่งซื้อเพื่อลดผลกระทบเชิงลบของระบบผลักดันก็ยังจะเป็นที่ดีที่จะรวมระบบดึง เพราะนี่คือหนังสือที่ส่งไปยังร้านค้าปลีกหนังสือที่เฉพาะเจาะจงจะเป็นคนที่มีความจำเป็นจริงโดยพวกเขาและสิ่งที่ บริษัท คิดว่าควรจะขาย ด้านนี้จะต้องมีสินค้าคงคลังน้อยลงสำหรับ บริษัท นอกจากนี้ MBD จะต้องกระจายความรู้ของพวกเขาข้ามพันธมิตรโซ่อุปทานอื่น ๆ นี้จำเป็นต้องมีการประสานงานในระดับที่รุนแรง แต่ในที่สุดก็จะช่วยลดเวลานำที่ได้รับการกำหนดให้กับหนังสือประเภทที่เฉพาะเจาะจง

ข) MBD มีตัวเลือกของการรักษาตัวกลางของพวกเขาผ่านศูนย์กระจายสินค้าเมื่อการแก้ปัญหาการกระจายไปยังซูเปอร์สโตร์ นอกจากนี้พวกเขาสามารถเลือกที่จะส่งหนังสือไปยังซูเปอร์สโตร์เหล่านี้บุคคล ในขณะที่ศูนย์กระจายสินค้าได้รับการเสริมสร้างการสื่อสารและการส่งเสริมการไหลเวียนของเงินมากขึ้นพวกเขาได้ให้อำนาจด้วยอำนาจของร้านค้าปลีก ส่วนใหญ่ของซูเปอร์สโตร์เหล่านี้จะเล่าถึงแง่ MBD จึงลดอัตรากำไรของพวกเขา เพื่อที่จะลดการสูญเสียการฝึกฝนโดย บริษัท เหล่านี้อยู่ในพื้นที่ที่เฉพาะเจาะจงภายใต้การพิจารณาก็จะดีสำหรับ MBD ที่จะทำขายตรงที่พวกเขาสามารถเจรจาข้อตกลงและการลดค่าใช้จ่ายพิเศษ

แต่เมื่อการซื้อขายกับร้านค้าออนไลน์ก็จะดีสำหรับ บริษัท ที่จะนำมาใช้กลยุทธ์การกระจายที่แตกต่างกัน ตั้งแต่ บริษัท เหล่านี้มักจะกำหนด MBD กับงานในการส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้าของพวกเขาโดยตรงแล้วมันจะดีสำหรับ บริษัท ที่จะพิจารณาข้อกำหนดของฟังก์ชั่นการค้าส่งบางคนเดียว ในคำอื่น ๆ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในประสิทธิภาพแล้วมันจะดีที่จะนำระบบความคล่องตัวสำหรับการผลิตส่วนใหญ่ของผลิตภัณฑ์ของพวกเขา

c) MBD สามารถได้รับประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงในกลยุทธ์การกระจายสินค้าโดยการลดจำนวนของระยะเวลาในการที่ บริษัท ต้องใช้เวลาในการเพื่อส่งมอบหนังสือให้ลูกค้าของพวกเขา นอกจากนี้ บริษัท ฯ จะได้รับประโยชน์จากความถูกต้องมากขึ้นในแนวทางของการกระจายของพวกเขาเพราะการทำงานของพวกเขาจะประสานงานมากขึ้น มันจะเป็นไปได้ที่จะต้องพิจารณาการเปลี่ยนแปลงในการกระจายเพราะมันสามารถกระตุ้นให้ผลตอบแทนที่มากขึ้นให้กับ บริษัท ห่วงโซ่อุปทานเป็นเพียงที่สำคัญเป็นแง่มุมอื่น ๆ ของการผลิตและการจัดการอย่างถูกต้องถ้าพวกเขาสามารถนำไปสู่​​ความยิ่งใหญ่ในระดับเอาท์พุท สุดท้ายการเปลี่ยนแปลงในการกระจายยังสามารถทำให้นำไปสู่​​ผลประโยชน์ที่ไม่ใช่สถาบันการเงินอื่น ๆ เช่นความปลอดภัยเพิ่มขึ้นหรือศาสตร์ที่ดี (IIMM 2007)

d) มีบ้านเครื่องน้อยลงและรวมศูนย์อำนาจมากขึ้นสามารถเพิ่มมูลค่าที่นำเสนอโดย บริษัท ใดก็ตามเนื่องจากเหตุผลดังต่อไปนี้ ครั้งแรกของทั้งหมดจะช่วยให้เข้าใจมากขึ้นของกระบวนการโลจิสติกจึงช่วยให้การระบุจุดแข็งและจุดอ่อนที่มีอยู่ใน บริษัท นั้น นอกจากนี้จะช่วยให้ บริษัท ได้รับในการควบคุมปริมาณที่มีอยู่ในโกดัง ซึ่งหมายความว่าการเปลี่ยนแปลงในระดับสินค้าคงคลังสามารถตรวจสอบได้อย่างเพียงพอ นอกจากนี้ยังแสดงให้เห็นว่าอัตราการเลี้ยวนอกจากนี้ยังสามารถได้รับการประเมิน ผ่านการวิเคราะห์เหล่านี้ บริษัท ก็จะสามารถกำหนดประเภทของวัสดุที่มีความจำเป็นเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า (กัลลาเกอร์ ODwyer & เฮอร์ 2000)

ในทางตรงกันข้ามการกระจายอำนาจยังอาจได้รับประโยชน์ บริษัท เพราะจะช่วยให้การปรับแต่งที่มากขึ้นของการให้บริการ นี้เป็นเพราะมีระดับสูงของส่วนบุคคลโดยตัวแทนของ บริษัท ตั้งแต่การตัดสินใจของจิสติกส์จะได้ไม่ต้องผ่านใต้ถุนจิสติกส์กลางหรือผู้นำคนเดียว

กลยุทธ์โลจิสติก
) บางครั้งจิสติกส์ภายในอาจจะเป็นวิธีที่ดีที่สุดที่จะไปสำหรับ บริษัท ถ้าจัดการห่วงโซ่อุปทานที่ทำหน้าที่เป็นจุดที่เพิ่มมูลค่า ถ้าส่วนหลังของการผลิตที่มีบทบาทสำคัญในการรักษาเปรียบในการแข่งขันแล้วมันจะฉลาดที่จะติดจิสติกส์ภายใน

ในสถานการณ์อื่น ๆ ของ บริษัท ความสามารถภายในอาจจะเพียงพอในการจัดการห่วงโซ่อุปทานโลจิสติก ดังนั้นจำเป็นที่จะต้องจ้างบุคคลภายนอกอาจไม่จำเป็น ในคำอื่น ๆ เมื่อความสามารถของเทคโนโลยีโครงสร้างพื้นฐานและหลักภายใน บริษัท บางอย่างยังไม่ได้ถูกค้นพบแล้วก็จะแนะนำให้เลือกที่จะยังคงใช้ประโยชน์จากความเชี่ยวชาญด้านโลจิสติกภายใน (แฮมิลตัน, 2008)

บางครั้งวัฒนธรรมภายใน บริษัท หนึ่ง บริษัท ใดไม่อาจตกอยู่ในแนวเดียวกันกับกลยุทธ์จิสติกส์ที่ บริษัท ที่เกี่ยวข้องของ ซึ่งหมายความว่าแม้ว่า บริษัท ได้ประเมินความต้องการของโลจิสติกและพบว่ามีความจำเป็นต้องจ้างบุคคลภายนอก, แลกเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรอาจทำให้มันเป็นไปไม่ได้ที่จะทำเช่นนี้อาจทำลายความสำเร็จของการจ้าง ดังนั้น บริษัท ดังกล่าวค่อนข้างจะติดกับสิ่งที่พวกเขารู้เชี่ยวชาญด้านโลจิสติกที่ดีที่สุดคือภายใน

ข) การได้มาซึ่ง บริษัท มีความเชี่ยวชาญด้านนี้ก็อาจจะเป็นอีกทางเลือกหนึ่งเนื่องจากความจริงที่ว่าความท้าทายบางอย่างหรือโอกาสที่อาจเกิดขึ้นภายใน บริษัท ให้เพิ่มความสูงจึงจำเป็นที่จะต้องปรึกษากับประเภทอื่น ๆ หรือบุคคล ปกตินี้อาจมีความจำเป็นเมื่อ บริษัท ภายใต้การพิจารณามีความเชี่ยวชาญในพื้นที่จิสติกส์บางอย่าง ตัวอย่างหนึ่งดังกล่าวเป็น บริษัท เทคโนโลยี เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานขนาดใหญ่ก็อาจจะเป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับ บริษัท ที่จะต้องพิจารณาทางเลือกเช่นอัตโนมัติหรือการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ ฟังก์ชั่นดังกล่าวในที่สุดอาจกลายเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการห่วงโซ่อุปทานและจะต้องมีการติดตามอย่างต่อเนื่องโดยผู้ให้บริการเหล่านั้นตามลำดับ มันจึงจะเป็นไปได้ที่จะได้รับ บริษัท ดังกล่าว โดยทำเช่นนี้ บริษัท สามารถส่งมอบสินค้าที่ก้าวเร็วขึ้นและราคาที่ต่ำกว่า

c) บริษัท จะดีกว่าการพัฒนากลยุทธ์แล้วจ้างคู่ค้าภายนอกในการดำเนินการออกกลยุทธ์ของพวกเขาสำหรับพวกเขากรณีที่ บริษัท ภายใต้การพิจารณาต้องการที่จะมุ่งเน้นพลังงานที่มีต่อความสามารถในการฟังก์ชั่นหลักของมัน ซึ่งหมายความว่าเมื่อ บริษัท ต้องการเพิ่มอัตราการที่รายได้ของพวกเขามีการเจริญเติบโตแล้วพวกเขาก็ควรจะพิจารณาเรื่องนี้เป็นตัวเลือกที่ทำงานได้ นอกจากนี้ในกรณีที่ บริษัท ต้องการที่จะแยกความแตกต่างชนิดของบริการที่พวกเขาเสนอให้กับประชาชนแล้วมันจะเป็นไปได้ที่จะต้องพิจารณาความแตกต่างเป็นวิธีการที่เหมาะสมสำหรับการส่งมอบบริการ (แฮมิลตัน, 2008)

หลาย บริษัท มีแนวโน้มที่จะหันไปฟังก์ชั่นการใช้งานของจิสติกส์เพื่อให้เป็นเพื่อให้แน่ใจว่าค่าใช้จ่ายโลจิสติกภายในของพวกเขาจะถูกโอนจากพวกเขาให้แก่บุคคลภายนอกอื่น ๆ นี้จะช่วยให้พวกเขาที่จะติดกลยุทธ์การกระจายโดยรวม แต่ลดผลกระทบทางเศรษฐกิจของเครือข่ายโลจิสติกของพวกเขา
ง) ในบางกรณี บริษัท อาจจำเป็นต้องขอความช่วยเหลือของบุคคลที่สามในการพัฒนากลยุทธ์โลจิสติกของพวกเขาเนื่องจากความจริงที่ว่าบางความเชี่ยวชาญในห่วงโซ่อุปทานอาจไม่ปรากฏขึ้นภายใน ปกตินี้อาจเกิดขึ้นเมื่อ บริษัท ต้องการเปลี่ยนแปลงระบบโลจิสติกของพวกเขาที่จะรวมความต้องการผู้บริโภค นอกจากนี้ก็อาจมีความจำเป็นที่จะรวมถึงบุคคลที่สามในการสร้างกลยุทธ์เมื่อ บริษัท เลือกที่จะไปทั่วโลกและพวกเขาขาดความรู้เล็ก ๆ น้อย ๆ เกี่ยวกับความซับซ้อนของจิสติกส์ระดับโลก (พอล 2007)

บางครั้งบาง บริษัท อาจใช้บริการของคู่ค้าภายนอกในการกำหนดกลยุทธ์ในกรณีที่พวกเขาต้องการที่จะเพิ่มระดับการผลิตของพวกเขา แต่ขาดความรู้เกี่ยวกับวิธีการนี​​้สามารถทำได้จริง ปกตินี้สามารถเกิดขึ้นได้เมื่อ บริษัท ภายใต้การพิจารณาได้รับการปฏิบัติการด้านล่างกำไรกำไรหรือเมื่อมันได้รับการ underutilizing ทรัพยากรหรือเวลา
เทคโนโลยีสารสนเทศและบทบาทในการโลจิสติก

เทคโนโลยีสามารถจะเป็นเครื่องมือมากในกระบวนการของการส่งมอบพัสดุสำหรับยูไนเต็ดพาร์เซลเซอร์วิส บริษัท นี้มักจะเป็นผลมาจากชุดของพื้นที่ที่อาจได้รับการปรับปรุงด้วยเทคโนโลยี ยกตัวอย่างเช่นกระบวนการคลังสินค้าอัตโนมัติช่วยในการซ้อนพัสดุหรือสินค้าโภคภัณฑ์ในวิธีที่มีประสิทธิภาพและยังเรียกพวกเขาได้อย่างง่ายดาย ดังนั้นคนขับรถภายใต้การพิจารณาจะประหยัดเวลาโดยการใช้เหล่านี้ระบบอัตโนมัติเพื่อดึงหนังสือเมื่อใดก็ตามที่มีความจำเป็นต้องส่งพวกเขา

นอกจากนี้ยังมีระบบจัดเก็บข้อมูลสามารถเชื่อมโยงกับระบบการกระจายสินค้าผ่านทางคอมพิวเตอร์ ดังนั้นคนขับรถภายใต้การพิจารณาอาจจะมีโอกาสมากขึ้นในการปรับปรุงประสิทธิภาพของระบบผ่านทางเทคโนโลยี
เทคโนโลยียังสามารถเพิ่มประสิทธิภาพของการจัดส่งพัสดุโดยการให้ระบบการติดตาม นี้จะไปไกลในการสืบหาว่าหนังสือที่เกี่ยวข้องถูกส่งไปยังลูกค้าที่เหมาะสมและว่าเรื่องนี้จะกระทำได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ (แฮร์ริสัน, Hau & Neale, 2005)

ก่อนที่จะรวมตัวกันของจำนวนเงินที่มากขึ้นของกำลังคนในการส่งมอบผลิตภัณฑ์มันเป็นสิ่งจำเป็นที่จะจ้างพนักงานฐานขนาดใหญ่ที่จะส่งมอบจำนวนของสินค้า เป็นอย่างนี้เพราะกระบวนการทั้งหมดของการจัดเก็บการดึงและจัดห่อทำโดยมนุษย์ แต่ด้วยการถือกำเนิดของเทคโนโลยีนี้ไม่มีกรณี ขับยูไนเต็ดพาร์เซลบริการไม่ต้องการจัดการกับความหลากหลายของเพื่อนร่วมงานที่จะเพิ่มขึ้นราชการหรือความสับสนในระหว่างการส่งมอบบริการ ตอนนี้มันเป็นไปได้สำหรับโปรแกรมควบคุมการปฏิบัติหน้าที่เหล่านี้ทั้งหมดผ่านการใช้ระบบอัตโนมัติ

โครงสร้าง Rack ภายในยานพาหนะส่งมอบสามารถปรับปรุงได้ผ่านการจ้างงานของเทคโนโลยี ยกตัวอย่างเช่นโครงสร้างชั้นสามารถปรับปรุงได้ผ่านการใช้งานของหน่วยโหลดวางบนแท่นวาง ชั้นวางของเหล่านี้เป็นมาตรฐานและมักจะให้ความช่วยเหลืออย่างมากในกระบวนการของการวางหนังสืออย่างใดอย่างหนึ่งภายในระบบการจัดส่งหรือเรียกพวกเขามาจากที่นั่น ดังนั้นกระบวนการของการขนถ่ายและโหลดเร็วกว่านี้ก็คือในทศวรรษที่ผ่านมาอื่น ๆ ที่เหล่านี้ระบบเทคโนโลยีที่ไม่เคยได้รับการแนะนำ (IIMM 2007)

บางครั้งบาง บริษัท จ้างการใช้งานของเครื่องที่จะดึงหรือวัสดุเจ็บหรือห่อ ในกรณีนี้ยูไนเต็ดพาร์เซลเซอร์วิส บริษัท สามารถใช้วิธีนี้เมื่อการปฏิบัติหน้าที่เหล่านั้น ยกตัวอย่างเช่น บริษัท สามารถใช้เครื่อง S / R ที่มีฟังก์ชั่นคือการดึงหรือเก็บพัสดุที่สำคัญ จะช่วยให้ชุดของการประลองยุทธ์อัตโนมัติที่สามารถดำเนินการโดยคนขับ บางส่วนของเหล่านี้รวมถึงการวางตำแหน่งที่ถูกต้องของพัสดุ, ลิฟท์สูงสำหรับผลิตภัณฑ์และตำแหน่งที่ผลิตภัณฑ์หรือพัสดุอาจจะเป็น มันควรจะสังเกตว่าเครื่องที่ใช้ระบบลูกรอกที่มาในรูปแบบต่างๆ บางครั้งชุดของผืนสามารถเลือกโดยเครื่องที่ใดเวลาหนึ่งหรือเพียงหนึ่งหน่วยสามารถเรียกดู นี้ไปทางยาวในการเสริมสร้างกระบวนการการดึง

นอกจากนี้ยังเป็นไปได้ที่จะปรับการใช้งานของคิว Carousels are applicable ในกรณีที่มีการเคลื่อนไหวทั้งในแนวตั้งและแนวนอนของการโหลดหรือพัสดุจะต้อง โดยปกติระบบแนวตั้งเป็นที่ต้องการเมื่อมีความจำเป็นที่จะต้องใช้ระบบลูกบาศก์ อย่างไรก็ตามในกรณีที่มีการเลือกที่จำเป็นต้องทำในวิธีการทั่วไปแล้วอาจจะมีความจำเป็นที่จะต้องใช้แขนหุ่นยนต์สำหรับกระบวนการนี​​้

นอกจากนี้ยังมีวิธีการบางอย่างที่อนุญาตให้มีการเชื่อมโยงของคลังสินค้าพนักงาน ตัวอย่างเช่นถ้าคนขับรถภายใต้การพิจารณากำลังทำงานร่วมกับพนักงานอื่น ๆ แล้วเขาจะได้มีโอกาสในการพัฒนากลไกการสื่อสารของเขาโดยการพูดคุยกับพวกเขาผ่านคลื่นความถี่วิทยุข้อมูลสถานี เทคโนโลยีนี้จะช่วยให้คนขับรถที่จะสามารถตรวจสอบว่าเพื่อนร่วมงานนั้น ๆ จริงมีการส่งมอบหนังสือบางอย่างให้กับลูกค้าบางจึงลดโอกาสของการชนหรือการสูญเสียเวลา (แฮมิลตัน, 2008)
กลยุทธ์การขนส่งระหว่างประเทศ

) สำหรับผู้จัดการการติดต่อกับ บริษัท ขนาดเล็กแล้วมันจะดีที่จะโอบกอดกลยุทธ์การป้องกันความเสี่ยง
ข) นี้เป็นเพราะ บริษัท จะสามารถกระจายความเสี่ยงอย่างเท่าเทียมกันในสถานที่ต่างๆเหล่านั้น มีชุดของปัญหาที่ บริษัท ต้องจัดการกับเมื่อใดก็ตามที่พวกเขาเลือกที่จะควบคุมฟังก์ชั่นการกระจายของพวกเขา
ต่างประเทศ ยกตัวอย่างเช่นความแตกต่างในโครงสร้างพื้นฐานระหว่างประเทศแม่และประเทศอื่น ๆ อาจมีทางเลือกสำหรับการกระจาย นอกจากนี้อาจจะมีปัญหาที่ต้องเผชิญในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจเช่น
•อุปกรณ์มาตรฐาน
•การตรวจสอบลงวันที่โพสต์
•ความแตกต่างทางวัฒนธรรม
•ประเด็นที่รัฐบาลต่างประเทศ
•ความต้องการสำหรับความสำเร็จ
หาก บริษัท เป้าหมายที่เลือกจะอยู่ในโลกที่สามแล้วโอกาสที่ว่าบรรดาคู่ค้าแต่ละรายอาจไม่ได้มีโครงสร้างพื้นฐานเพียงพอที่จะรองรับความต้องการจิสติกส์ของ บริษัท ว่า แต่ก็อาจเป็นไปได้ที่จะพบว่าประเทศโลกที่สามอาจมีแรงงานราคาถูกที่จำเป็นในการประสานงานการให้บริการโลจิสติก ดังนั้นเพื่อที่จะจัดการกับความไร้ประสิทธิภาพในประเทศใดประเทศหนึ่งแล้วมันเป็นสิ่งที่จำเป็นเพื่อชดเชยปัญหาเหล​​่านี้โดยการลงทุนในประเทศอื่น

ตัวอย่างเช่นถ้าประเทศอื่นเลือกสำหรับการลงทุนที่มีอยู่ในโลกเป็นครั้งแรกแล้วโอกาสที่ว่าพวกเขาจะมีโครงสร้างพื้นฐานที่ดีกว่าหรือแตกต่างน้อยวัฒนธรรมและการเมืองกับประเทศแม่ แต่ประเทศแรกของโลกที่จะมีค่าใช้จ่ายสูงและแรงงานเหล่านี้อาจจะมีปัญหา ขณะที่มันสามารถมองเห็นได้ป้องกันความเสี่ยงจะช่วยให้ บริษัท อิเล็กทรอนิกส์เพื่อชดเชยการขาดคุณสมบัติบางอย่างในประเทศใดประเทศหนึ่งผ่านความชุกของผู้ที่อยู่ในคุณสมบัติอื่นและนี้สามารถไปทางยาวในการลดความเสี่ยงของพวกเขา บริษัท ขนาดเล็กที่มีทรัพยากรน้อยที่สุดดังนั้นพวกเขาไม่สามารถที่จะใช้เวลาถึงความเสี่ยงที่มากเกินไปในขณะที่มันจะเป็นอันตรายต่อพวกเขาอย่างมากถ้าความเสี่ยงของพวกเขาไม่ได้แปลเป็​​นผลตอบแทน
c) ถ้า บริษัท อิเล็กทรอนิกส์เป็น บริษัท ขนาดใหญ่แล้วมันจะแนะนำให้เลือกที่จะใช้กลยุทธ์การกระจายความยืดหยุ่น

ง) เพราะนี่คือกลยุทธ์ที่มีความยืดหยุ่นช่วยให้ บริษัท สามารถโอบกอดสัมผัสการดำเนินงาน นี้เป็นไปได้เฉพาะในกรณีที่ บริษัท จ้างกลยุทธ์นี้มีความจุเกิน เนื่องจากเป็น บริษัท ที่มีขนาดใหญ่เกินความจุแล้วไม่ได้เป็นปัญหาและมันจึงสามารถใช้มัน กลยุทธ์นี้ยังต้องใช้ชุดของช่องทางการจัดจำหน่ายและนี้ยังเป็นไปได้สำหรับ บริษัท ขนาดใหญ่ นอกจากนี้ผู้ผลิตอิเล็กทรอนิกส์จะต้องมีซัพพลายเออร์จำนวนมากที่มีแนวโน้มว่าจะเป็นกรณีที่ถ้ามันเป็น บริษัท ที่มีขนาดใหญ่ (แฮมิลตัน, 2008)

กลยุทธ์ที่มีความยืดหยุ่นจำเป็นต้องให้ บริษัท กลไกการประสานงานจะดีขึ้นอย่างมาก อีกครั้งตั้งแต่นี้เป็น บริษัท ขนาดใหญ่แล้วโอกาสที่ว่าอาจจะมีการประสานงานที่มีประสิทธิภาพ บริษัท ขนาดเล็กจะไม่มัดขให้มีประสิทธิภาพการใช้กลยุทธ์ที่มีความยืดหยุ่นเพราะมันต้องใช้เงินลงทุนหนักซึ่งจะเกิดขึ้นได้เฉพาะหลังจากที่การดำเนินธุรกิจมาเป็นเวลานานหร​​ือถ้ามีอยู่แล้วในระดับสูงจากผลตอบแทนที่เล็ดลอดออกมาจาก บริษัท ภายใต้การพิจารณา

ชนิดของกลยุทธ์นี้จะช่วย บริษัท ในการปรับปรุงการใช้ประโยชน์ทางการเมืองภายใน บริษัท ใด ๆ ภายใต้การพิจารณา นอกจากนี้ยังจะช่วยให้พวกเขาในกระบวนการของการปรับปรุงความพร้อมของ

ขนาดที่เกี่ยวข้องกับการจัดการห่วงโซ่อุปทาน
) การแพร่กระจายจะไปทางยาวในการส่งเสริมความต้องการสอดคล้อง นี้เป็นเพราะการขนส่งผ่านฟังก์ชั่นในการบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทานเป็นไปได้สำหรับสินค้าที่จะเข้าถึงผู้บริโภคหรือร้านค้าปลีกสำหรับตัวกลาง ฟังก์ชั่นการขนส่งมีความจำเป็นเพราะพวกเขาสามารถสร้างหรือทำลายห่วงโซ่อุปทาน เลือกของพวกเขาจะเป็นตัวกำหนดความเร็วที่สินค้าถึงผู้บริโภคที่ตั้งใจไว้ของพวกเขาและยังมีสภาพของผลิตภัณฑ์ก่อนที่จะถึงพื้นที่เปิดกว้างเหล่านั้น ยกตัวอย่างเช่นการใช้การขนส่งทางอากาศจะให้สินค้าที่เข้าถึงผู้บริโภคในสภาพที่ดีและเร็วที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ (พอล 2007)

นอกจากนั้นการจัดการห่วงโซ่อุปทานเพื่อให้แน่ใจว่าสินค้าที่จะถูกเก็บไว้ในลักษณะที่เหมาะสมเพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขาสามารถเรียกดูได้อย่างง่ายดายเมื่อมีความจำเป็นที่ปริมาณของพวกเขาคือเพียงพอเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคและพวกเขาให้สินค้าอยู่ในสภาพที่ดีที่สุด
การจัดการห่วงโซ่อุปทานยังช่วยเพิ่มความคล่องตัวในการซื้อหรือขายที่ บริษัท จะต้องมีส่วนร่วมค่ะถ้าจัดการห่วงโซ่อุปทานไม่ได้ทำกันแล้วสินค้าและบริการจะไม่ได้ผลิตหรือส่งมอบในลักษณะที่เหมาะสมและนี้ในที่สุดอาจขัดขวางกระบวนการโครงสร้าง
ข) การเลือกสินค้ายังเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงการทำงานในการจัดการห่วงโซ่อุปทาน เพราะนี่คือผ่านทางกลไกหลัง บริษัท จะสามารถที่จะสร้างมาตรฐานผลิตภัณฑ์ของตน นอกจากนี้ยังผ่านการจัดการโลจิสติก, ผลิตภัณฑ์อาจจะช้าขึ้นอยู่กับประเภทของตนและนี้ไปทางยาวในการปรับปรุงฟังก์ชั่นการตลาดหรือการได้เปรียบทางการแข่งขัน

c) การจัดการห่วงโซ่อุปทานนอกจากนี้ยังสามารถเชื่อมโยงไปยังราคาผ่านชุดของวิธีการ แรกของทุกการตัดสินใจที่จะนำเสนอส่วนลดให้กับผู้ค้าปลีกสามารถเพิ่มความได้เปรียบทางการแข่งขันสำหรับคนใดคนหนึ่งผลิตภัณฑ์และนี้สามารถไปทางยาวในการส่งเสริมความสามารถของ บริษัท ที่จะเก่ง นอกจากนี้ร้านค้าปลีกจำนวนมากมีความตระหนักดีถึงการกำหนดราคาของจำนวนของคู่แข่ง ดังนั้นเมื่อซัพพลายเออร์ของพวกเขาให้พวกเขาบางช่วงราคาที่ต่ำแล้วพวกเขาอาจเลือกที่จะนำธุรกิจของพวกเขาและที่อื่น ๆ นี้ไปทางยาวในการส่งเสริมประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขา (กัลลาเกอร์ ODwyer & เฮอร์ 2000)

ง) การจัดการห่วงโซ่อุปทานสามารถส่งผลกระทบต่อความสามารถของ บริษัท ที่จะแข่งขันแม้ว่ามูลค่าเพิ่มบริการ ตัวอย่างเช่นจำนวนมากของ บริษัท ใช้รูปแบบของการจัดส่งที่รวดเร็วและมีประสิทธิภาพเป็นรายการที่ส่งเสริมความสามารถในการแข่งขัน ดังนั้นเมื่อบรรดา บริษัท นั้นสามารถที่จะเพิ่มความคล่องตัวในการจัดหาฟังก์ชั่นการจัดการห่วงโซ่ของพวกเขาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านั้นแล้วพวกเขาก็สามารถเพิ่ม competiveness ของพวกเขา

จ) ความสัมพันธ์และประสบการณ์นอกจากนี้ยังมีเส้นทางอื่นที่จัดการห่วงโซ่อุปทานสามารถใช้เพื่อเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขันบาง บริษัท ยกตัวอย่างเช่นการจัดการห่วงโซ่อุปทานให้การเชื่อมโยงระหว่างซัพพลายเออร์ให้กับ บริษัท บางอย่างก่อนที่จะมีการผลิตและพวกเขายังทำหน้าที่เป็นผู้เชื่อมโยงไปยังร้านค้าปลีกที่เกี่ยวข้อง ซึ่งหมายความว่าผ่านฟังก์ชั่นนี้ บริษัท สามารถเข้าใจกลไกที่ บริษัท อื่นสามารถใช้งานแหล่งที่มาของผลิตภัณฑ์ของพวกเขาและสิ่งนี้จึงช่วยเพิ่มกระบวนการทางธุรกิจบางอย่าง

นอกจากนี้การตลาดเป็นพื้นฐานในการทำความเข้าใจวิธีการที่โลกของงานค้าปลีก พวกเขามักจะเพิ่มประสิทธิภาพความสัมพันธ์เหล่านี้และยังส่งเสริมการเข้าถึงลูกค้าที่กว้างขึ้นผ่านกระบวนการที่พวกเขาสถาบัน

การอ้างอิง

กัลลาเกอร์, เอส, ODwyer เมตรและเฮอร์เจ (2000): ความสำคัญของกลยุทธ์การจัดจำหน่ายในอุตสาหกรรมชีสบ้านไร่ทบทวนการตลาดไอริช, 12, 3, 67-78
แฮร์ริสัน, T. , Hau, L. & Neale เจ (2005): การปฏิบัติของการจัดการห่วงโซ่อุปทานสปริงสำนักพิมพ์ p 35-46
IIMM (2007): มุมมองคลังสินค้าอัตโนมัติและแนวโน้ม; Associated Press, p 12-30
แฮมิลตัน, S. (2008): Chemical บริษัท ต้อง outsource การโลจิสติกเพื่อประหยัดเงิน ChemLogix สีขาวกระดาษ, p 3-17?
พอลเอ (2007): ผลกระทบของเทคโนโลยีที่มีต่อการกระจายของหนังสือ; ไตรมาสวิจัย Publishing, 4, 4, 87-90